勇于开拓 阀门产业业绩卓著

        说起环球阀门集团，他是我国阀门行业中起步较早，又拥有一定阀门生产制造实力和技术研发的骨干企业，也是浙江地区第一家取得设计和制造核电阀门资质的企业。在近20年发展历程中，他们艰苦奋斗，努力打造阀门产业，走出了适合市场经济新的发展模式，也诠释了他们大胆发展阀门产业的成熟经验。环球阀门集团在同行率先荣获“浙江名牌产品”、“浙江省著名商标”等荣誉称号，又是国家高新技术企业，在阀门产业路上又迈出新的规模发展步伐。

        最近笔者去温州参加一个行业会议时，顺便走访了这家企业。来到公司时，企业到处呈现了一派欣欣向荣的景象。在安丰工业园区新建的厂房即将投入使用。在与集团总裁吴光忠交谈中，首先回顾了企业发展的三步曲，也见证了环球从创业、发展、再转型发展的创业历程。他们勇于开拓阀门产业之路，不断拓展市场，经过20余年的发展经营，现已发展成为拥有8家专业公司、15家持股企业、50多家专业协作厂的阀门行业规模较大专业集团之一。环球阀门集团目前专业生产“Haqun”牌核电、火电、石油石化、煤化工等系列阀门，在电站行业及石油石化行业拥有较大的品牌知名度与一定的市场份额。

        环球阀门集团拥有专业电站阀、通用阀、蝶阀、球阀、控制阀、锻钢阀、不锈钢阀等专业产品生产线。主要生产电站系统专用阀门、石油石化系统专用阀门、硬密封耐磨球阀、气动、液动及气液联动快关蝶阀等高端阀门及通用高中压闸、截、止、球、蝶阀等产品，为用户提供了高温、高压、抗硫、耐腐蚀、耐冲刷等各种复杂工况的阀门产品，产品种类数百种、产品规格上万个。

        环球阀门集团用实力和优势，取得了一系列资质证书，先后列为国家高新技术企业、中国阀协理事单位、中国核能行业协会会员单位、国家火炬科技工业园区永嘉泵阀特色工业园区重点骨干企业和中国制造业信息化示范企业。集团技术中心被评定为浙江省企业技术中心，研发成果获国家发明专利1项、实用专利20项。集团先后研发出电站汽机旁路系统控制阀、高低压旁路装置、石油石化专用镍基合金阀、煤化工专用耐磨球阀、减温减压装置等36种高技术含量的“以国代进”新产品，其中蓄能器式0.3秒快关蝶阀被列为国家火炬计划项目。2006年4月，集团自主研发制造的核2级、核3级截止阀正式通过由中国机械工业联合会、浙江省经贸委组织的专家鉴定委员会的联合鉴定，环球阀门集团成为浙江省首家拥有核电阀门设计和制造能力的高新技术企业。

         环球阀门集团目前拥有280千瓦电热处理炉、5米立车、等离子喷涂、超音速喷涂、等离子堆焊、二氧化碳保护焊等精良的机械加工和特殊过程控制设备；设有X射线、磁粉、超声波、着色等一系列先进的无损检测设备和手段；拥有化学成分分析、金相分析、机械性能测试、硬度测试、壁厚测量、阀门寿命试验、低温试验、防火试验以及2800吨超高压大口径阀门性能试验等高科技检测装备和方法。

         环球阀门集团在全国同行业率先通过DNV ISO9001、IS014001、OHSAS18001及国家核安全局HAF003质量体系等认证，并获得API-6D、CE、国家TS认证等系列证书。

        不断创新 走好企业发展三步曲

        环球阀门集团总裁吴光忠说：“我们环球阀门集团始创于1994年12月，在同行中虽是一家发展较早的企业，在近二十多年发展路程中，前期的路走的较快，但到后期处于平稳期，在同行竞争尤其激烈，我们在不断探索，如果再用原有发展模式，已不适应自身发展的特点。为此我们在企业发展中一直在寻找新的发展模式，不断总结发展教训，回过头摸索新的发展方向，重点做好练内功各方面的工作，进一步做好各项管理体制的工作，以此适应企业发展的新模式，为企业成功拓展创造条件。作为一个发展较早的企业，各项管理和技术较为成熟，改革创新一直是我们发展主旋律。”

        吴总说：环球发展是没有停步的，在这个同行众多、厂房拥挤，用工成本高，各项费用猛涨的时代中，如果不在管理上创新，产品上没有新的开发，不在思想观念上更新，企业不进则退。

        吴总说：我们环球阀门发展可以总结为三个阶段，也就是发展的“三步曲”，第一阶段是：起步创业初期。从1994年创业时，当初同行企业不多，市场竞争并不激烈，因而当时经营较为好做。利用自己的实力大胆开拓市场，开辟营销渠道，使公司产品在当时处于供不应求状态，企业也有了原始积累。当时的社会经济主要是粗放型经济，各方面都没有形成规范，企业心里考虑到只要满足订货，做好生产与交货，企业工作效率高、决策快，管理成本低，企业发展也就快。这一阶段我们总结为：“我老板说了算，环球是我的”。

        第二阶段：平稳发展期。从2003年开始到去年2011年，企业进入第二阶段。根据当时打好的基础，企业进入规模化经营，也引进了一批管理人才，进入了正常发展轨道，同时取得了更多的资质证书和引进了先进的管理软件。部分资质证书还是在同行率先取得的。企业内部也健全各项管理制度和组织管理部门。这个阶段是团队在运作，重大问题团队决策，企业内部有凝聚力，各方面步入了正轨，企业也进入了快速发展阶段。我们总结为：“我是环球的”。

        第三阶段：从今年起，实施企业全面转型升级的第三阶段，正是一个与时俱进的时候，也是企业发展的关键阶段。我们新的厂区即将投入使用，而现有市场环境变化较大，若再用原有发展模式已不适应时代和市场发展要求。一方面市场竞争激烈，原材料和企业各项成本费用大增，另一方面生产制造型企业成本高、利润薄，在这种企业发展遇到严峻局面下，迫使企业转型升级。为此，我们提出了新的发展思路，划小核算单位，实施专业产品分厂制，按各大阀门品种来组成分厂制，选拔管理能手担任分厂负责人，并以股份制参股形式，让其参股自主经营，独立核算，自负盈亏，并自主招聘和分配人员，自行负责材料采购，集团公司负责品牌营销策划、质量控制和验收、销售经营和管理，并实行新产品的研发、财务监控、质量体系管理。分厂小公司则把立足点放在专业产品做专、做精、做强上，降低生产成本，提高效益，调动他们的生产积极性，加强产品质量和交货期的控制管理，全面提高企业的经济效益。要真正实现管理水平和经济效益提高的目标，环球的管理者们着实下了一番功夫。在实施分厂制成功的基础上，再复制此模式在全集团内推广。此新模式也是为新厂竣工后，全面推广分厂制，以此推动企业规模化、专业化的发展，打好前期基础。此阶段我们总结为：“环球是大家的”。

        回首过去近20年的发展，环球的企业文化建设和管理水平无疑已经站在了同行业的先进行列。

        总结经验，实施新的发展模式

        环球阀门的企业模式之所以有着无限的生命活力，归根到底要归结于企业内部对于企业管理的不断创新。要加强企业的创新，就要与时俱进、不断发展。从创业开始时，不断创新和企业文化的推进，就是企业发展和管理的一个有机载体。

        但是企业到了2010年，随着市场经济发展和环球对于市场理解的逐步加深，环球阀门的领导层逐渐发现，仅有“企业”、“员工”环球无法发展壮大。如果没有得到用户、市场的认可，环球照样发展没后劲。“市场可以没有环球、环球不能没有市场。”吴光忠如是说。

        我们在与吴总交谈中着重交流了企业如何转型升级的一些体会，他说：“近几年市场竞争相当激烈，又很不规范，发展有点难度，成本也高，各项费用都增长，我们发现如果不在管理上有所突破，不在模式上有所创新，难以适应发展需求。公司高层在统一思想、观念更新的基础上，实施新的管理模式，前些年我们引进现代企业先进管理软件，在内部进行有序推进，包括ERP软件的运用，这个过程也遇到了一些难度。从原有陈旧管理中推行新的管理模式，企业也经历了一个艰难过渡适应的过程。从上到下，都要转变，并要实施执行，通过几个回合推行与实施，理顺了企业的各项管理，也促进了企业管理上了新台阶。目前管理水平大为提高，我们高层可以坐在办公室，对企业产销存等经营状况一目了然，各个部门可以有效控制内部的管理，提高了经济效益，也减少了浪费。”实施中也不是一帆风顺的，原有观念要转变，人的思想也要转变，还要适应发展需求。我们坚持原则，通过反复动员，在企业中逐步推行实施。如今管理上得心应手，提高了企业的管理水平，同时也提高了企业的发展水平。他说：实现分厂核算制度化，与企业管理进行了融合，可以得到了广大员工普遍认同，成为企业管理不可缺少的组成部分。”

        环球阀门集团通过引进现代管理模式和先进软件后，企业发生了深刻变化，也带来了喜人的成果，员工的责任心大为增强，管理水平大为提高，生产和销售大为上升，经济效益显著提高，企业也获得了创新式发展，主要体现在几方面：首先在市场方面，对市场需求反应快速灵敏，建立以市场导向、按市场需求及时开发新产品；其次在市场机制方面，灵捷的制造企业的组织形式，既能保证企业内部信息达到瞬时沟通，又能保证迅速抓住企业外部的市场做出灵敏反应，满足市场的需求；在企业管理方面，以灵活的管理方式达到组织、人员与技术的有效集成，尤其发挥人的作用，充分发挥各级人员的积极性和创造性，在管理理念上要具有创新和合作的突出意识，在管理方法上重视全过程的管理。企业高层也摆脱了原来忙碌事务干扰基层的陈旧管理模式，运用现代化管理方式和手段处理事务，可以集中精力制订决策和放在开拓市场和研究新品上，同时，也带来了企业成本的降低，费用的减少，原来员工生产制造中浪费较为严重，现在注重节能，节约原材料，更降低各项开支费用，企业得到了良性发展。

         环球阀门集团目前正在安丰工业园区建造新的厂房，预计今年年底前可以搬迁，厂房建筑面积达4万多平方米。吴总说：“我们在内部机制上已在尝试新的模式，实现按系列产品分厂制，按分厂独立核算，有分厂负责人独立承包，实施股份制，分厂负责人有一定股份，做好做坏与分厂负责人直接利益挂钩，这样可以调动分厂负责人管理积极性，自负盈亏。自从成立生产专业化子公司后，总部着重加强考核，发挥分厂独立运作的能力，在分厂成功的基础上，再进行复制逐步在全集团内推广。”

        内部经济改制后的成果令人振奋，企业不仅提高了产销量，实现了经济效益节节攀升，也提高了员工的分配收入，更调动了员工的积极性。公司的经济效益提高了，主要体现在：原来销售上订了货交货不理想，现在加快生产进度，交货及时，满足了客户的需求。员工的生产积极性大幅度提高，推行后为公司带来很大的经济效益，主要体现在：一方面节约用电和能源，降低了生产成本；另一方面员工的责任心增强，产品的质量和品质得到了提升，经济效益稳步攀升。与此员工收入增长，生活福利也得到了极大改善。

        他们的技术团队直接面对客户，构成与市场紧密连接的界面层，在产品研发、技术路线选择以及项目售前、售中、售后支持与服务方面提供最大的支持；职能运作部门以专业方法，强化内部管理、提高运作效率、降低经营风险。集成市场、技术、服务、经营的资源优势，确保客户、企业、渠道的共同长期利益。

       “宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”。环球阀门集团秉承“建现代企业、创环球模式”的企业愿景，为客户提供快捷、全面的超值服务和领先的整套解决方案，成为客户信赖的战略合作伙伴；为员工创造公平的机会、更富挑战性和以战略目标为导向的工作环境，成为激发员工实现价值最大化的发展平台；成为行业人文价值取向的标杆；打造极富创造力，管理规范的现代集团股份公司。

        环球人正以“责任、诚实、正直”的品格和“科学、创新、和谐”的心态，为客户满意度和忠诚度而发挥团队无限的潜能。